¿Qué se considera sucesión de empresa?

Planificación de la sucesión de Deloitte

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La planificación de la sucesión es un proceso y una estrategia para la planificación de la sustitución o el traspaso de funciones de liderazgo. Se utiliza para identificar y desarrollar nuevos líderes potenciales que puedan pasar a desempeñar funciones de liderazgo cuando éstas queden vacantes.[1][2] La planificación de la sucesión en las dictaduras, las monarquías, la política y las relaciones internacionales se utiliza para garantizar la continuidad y la prevención de la lucha por el poder.[3][4] En las monarquías, la sucesión se establece por el orden de sucesión.[3] En las empresas, la planificación de la sucesión implica el desarrollo de personas internas con potencial de gestión o liderazgo para ocupar puestos jerárquicos clave en la empresa. Se trata de un proceso que consiste en identificar las funciones críticas de una empresa y las aptitudes básicas asociadas a esas funciones, y luego identificar posibles candidatos internos para asumir esas funciones cuando queden vacantes[2] La planificación de la sucesión también se aplica a las empresas pequeñas y familiares (incluidas las granjas y la agricultura), donde es el proceso utilizado para la transición de la propiedad y la gestión de una empresa a la siguiente generación[5].

Gestión de la sucesión

La planificación de la sucesión es una estrategia para transmitir las funciones de liderazgo -a menudo la propiedad de una empresa- a un empleado o grupo de empleados. También conocida como “planificación de reemplazos”, garantiza que las empresas sigan funcionando sin problemas después de que las personas más importantes de una compañía se trasladen a nuevas oportunidades, se jubilen o fallezcan.

La planificación de la sucesión evalúa las habilidades de cada líder, identificando posibles sustitutos tanto dentro como fuera de la empresa y, en el caso de los sustitutos internos, formando a esos empleados para que estén preparados para tomar el relevo. La planificación de la sucesión no es un evento único; los planes de sucesión deben reevaluarse y potencialmente actualizarse cada año o cuando los cambios en la empresa lo requieran.

Además, las empresas pueden querer crear tanto un plan de sucesión de emergencia, en caso de que un líder clave tenga que ser reemplazado inesperadamente, como un plan de sucesión a largo plazo, para los cambios previstos en el liderazgo.

En las grandes empresas, el consejo de administración, y no sólo el director general, suele supervisar la planificación de la sucesión. Además, en las grandes empresas, la planificación de la sucesión no sólo afecta a los propietarios y empleados, sino también a los accionistas. Para las pequeñas empresas y las empresas familiares, la planificación de la sucesión suele significar la formación de la siguiente generación para que se haga cargo de la empresa. Una empresa más grande puede preparar a los empleados de nivel medio para que un día ocupen puestos de mayor nivel.

Definición de la gestión de la sucesión

Sin embargo, también hay que tomar una decisión comercial en torno a cuáles son los planes futuros de los miembros de la familia y su deseo de participar en la empresa. No todas las situaciones dan lugar a que la siguiente generación participe activamente en la empresa y, en ocasiones, puede considerarse que una venta externa es una solución más adecuada para todos los implicados.

Lo primero que hay que tener en cuenta a la hora de traspasar una empresa es el valor de mercado que se atribuiría a la empresa o a las acciones de la sociedad que la gestiona si se ha constituido. Este valor se utilizará para el impuesto sobre las plusvalías, el impuesto sobre la adquisición de capitales y el impuesto sobre actos jurídicos documentados, como se indica a continuación.

Se considera que el impuesto sobre las plusvalías se produce a valor de mercado para el vendedor cuando se transmiten los activos, pero la desgravación por jubilación puede estar disponible para mitigar la responsabilidad en muchos casos. Los umbrales para la desgravación por jubilación cambian a partir de los 66 años, por lo que generalmente se anima a los propietarios a considerar sus planes antes de alcanzar este hito. Sin embargo, el umbral para transmitir los activos o las acciones de la empresa a los hijos después de los 66 años es de 3 millones de euros, por lo que puede seguir siendo útil para las empresas que no estén valoradas por encima de este nivel. Antes de cumplir los 66 años no hay un límite máximo de valor, por lo que para las empresas más grandes la edad de 66 años es un plazo importante en relación con la planificación.

Plantilla de planificación de la sucesión

En este caso, la experiencia supera a la formación. A la hora de elegir a su sucesor, busque candidatos que tengan experiencia en el mundo real. La experiencia adecuada permite mitigar de forma improvisada cualquier crisis, los recortes presupuestarios y la gestión de la cultura general del lugar de trabajo.    Estas personas están orientadas a la búsqueda de soluciones y serán capaces de resolver los problemas sin necesidad de una gran supervisión.

Los estudios revelan que el personal interno tiene más probabilidades de éxito que los candidatos externos. Es importante sopesar los pros y los contras antes de contratar a alguien externo; el 61% de las personas contratadas externamente tienen más probabilidades de ser despedidas, y tienen un 21% más de probabilidades de dejar el trabajo. Por no hablar de que los contratados externos suelen cobrar más y reciben menos evaluaciones de rendimiento durante sus dos primeros años de trabajo.

El sentimiento a menudo entra en juego cuando se trata de crear el equipo perfecto. No deje que sus prejuicios personales influyan en su selección. Si su candidato “favorito” no posee las cualidades y habilidades necesarias, no debería ser considerado para ese puesto.